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论我国餐饮业发展的战略_餐饮行业_红板凳餐饮软件
发布时间:2019-10-18   浏览次数:6 次
运营部 2008年05月10日 随着我国国民经济稳定快速增长,城乡居民收入水平明显提高,餐饮市场表现出旺盛的发展势头,餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。然而面对激烈的市场,我国餐饮如何发展。本文从我国餐饮业的现状、我国当代餐饮业的问题、我国当代餐饮业的问题、我国餐饮业发展的战略五个方面进行了论述。

一、我国餐饮业的现状
2004年,全年餐饮业零售额实现7486亿元,比上年净增1330亿元,同比增长21.6%,连续14年实现两位数高速增长,其增长率比上年高出10个百分点。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点,占社会消费品零售总额的13.9%,对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%,拉动社会消费品零售总额增长2.79个百分点;全年营业税金实现 411亿元,同比增长23.3%;全年利用外资力度加大,新设外资企业907家,同比增长29.02%,实际使用外资4.31亿美元,同比增长 48.4%。
   2005年餐饮业零售额实现8886.8亿元,同比增长17.7%,比上年净增1336亿元,高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点,占社会消费品零售总额的比重达到13.2%,对社会消费品零售总额的增长贡献率和拉动率分别为17.4% 和2.3%。全年实现营业税金488.8亿元,同比增长17.8%。
随着我国国民经济稳定快速增长,城乡居民收入水平明显提高,餐饮市场表现出旺盛的发展势头,餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。2006年1-2月份,住宿和餐饮业零售额合计1760.2亿元,比上年同期增长 13.1%,其增幅高出社会消费品零售总额0.6个百分点,占社会消费品零售总额的13.9%,拉动社会消费品零售总额增长1.81个百分点,对社会消费品零售总额的增长贡献率为14.5%。2007年10月份住宿和餐饮业零售额增17.9%:商务部昨天公布,我国10月份住宿与餐饮业零售额达965亿元,同比增长17.9%,高出社会消费品零售总额增幅3.6个百分点,也成为今年以来月度同比更大增幅。从限额以上企业经营情况看,10月份,全国星级住宿企业和限额以上餐饮企业营业额287.5亿元,同比增长18.8%。同时,1-10月份,全国住宿与餐饮业零售额累计8458亿元,同比净增 1177.1亿元、增长16.2%,高出社会消费品零售总额增幅2.6个百分点,占社会消费品零售总额的13.6%,拉动社会消费品零售总额增长2.2个百分点,对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.8%。1-10月份,全国星级住宿企业和限额以上餐饮企业合计营业额2457.8亿元,同比增长 15.3%,比全国住宿与餐饮业零售额增幅低0.9个百分点,占全国住宿与餐饮业零售额的29.1%,对全国住宿与餐饮业零售额增长的贡献率为 27.7%。2007我国餐饮业的发展态势良好。
二、我国当代餐饮业的问题
中国餐饮行业持续发展,营业额和就业人数都有所增长;虽然我国餐饮企业开始重视品牌优势的塑造,注重企业规模的扩大,注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张,市场的需求中体现出科学饮食的的时尚,但是据商务部商业改革发展司负责人介绍,我国餐饮业尽管发展很快,但还存在着一些制约发展的问题,主要表现在以下六个方面:
一是餐饮业政策法规与标准建设相对滞后。
二是餐饮产业集中度较低,企业间经营水平差距较大。
三是餐饮从业人员素质参差不齐,服务质量和管理水平有待进一步提高。
四是餐饮服务的结构性矛盾比较突出,以便民、便利为目的的大众化餐饮服务显得相对欠缺,不仅服务网点不足,而且市场秩序不够规范,食品质量、卫生条件跟不上。
五是餐饮业的市场竞争加剧,企业利润率低、附加值小,内资餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。
六是餐饮企业“走出去”发展的步伐还不快。
三、我国餐饮市场竞争格局分析
中国的餐饮市场经过二十多年的改革与发展,已进入一个新的阶段,市场竞争的形势也发生一些新的变化。中国加入世贸组织后,形势还会进一步变化。把握这种变化趋势,研究制定正确的对策,对餐饮企业来说是至关重要的。中国同改革开放初期相比,全国餐饮市场竞争的态势出现四大变化:
(一)从竞争内容看,重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争,发展到产品与企业品牌的竞争,文化品位的竞争。在改革初期,餐饮企业之间主要是打价格战,打品种、服务、装修战;现在情况发生了变化,消费者用餐既要满足生理需求,又要满足心理需求,因此,越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌,提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。当然,在市场经济条件下,价格的竞争,产品质量的竞争,永远是重要的竞争手段,但竞争的手段是多元的,竞争的重点是变化的。一个高明的经营者,不仅要善于运用传统的常规的竞争手段,还要善于随时根据市场情况的变化而调整竞争策略,运用新的更高层次的竞争手段。
(二)从竞争规模看,重点由单店竞争、单一业态竞争,发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。随着餐饮市场的扩大,餐饮业的业态已由过去少数比较的饭庄酒楼和比较简陋的摊点小馆,发展到具有能够满足不同层次消费群体需要的餐厅与大型酒楼,环境较好的家常风味餐馆,快餐店,地方风味浓厚的小吃店和小吃街,购物、餐饮结合的超市食府,休闲、娱乐、餐饮于一体的休闲餐厅与文化广场,异国风情的专营店,方便居民的社区餐馆,以及送餐上门的外卖店等等众多的业态。与此同时,餐饮企业的规模也在不断扩大,在向集团化、连锁化,大卖场发展。据2001年统计,营业额居全国前100家的餐饮企业,差不多都是集团公司和连锁公司,尤以连锁占的比重更大,其营业额占到100强的85.6 %。在许多城市,不少千座以上的大店拔地而起。这种态势加剧了市场竞争的复杂性与激烈程度。
(三)从竞争地域看,由在本地发展走向外地发展,由小城市向大中城市发展,由东部沿海向中西部地区发展;也有的是由大城市向中小城市延伸,由西部向东部延伸。综观几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业,一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张,立足和占据外地市场,甚至打进中心城市和国际性大都市。如今,地域的概念已经淡化,餐饮企业竞争的市场半径大大延长。
(四)从竞争对象看,由民营企业与国有企业竞争为主,发展到民营企业之间的竞争为主,进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业,个体、私营企业先于其他行业发展起来,餐饮市场也比较早地向外资开放。目前全国的餐饮企业,98%以上属于非国有性质。2001年营业额排行前100家的餐饮企业,国有独资企业仅15家,其营业额只占8.7%。今后,国有性质的餐饮企业的数量只会进一步减少,非国有性质的餐饮企业占的比重必将进一步扩大。进入我国的外资餐饮企业现在虽不算多,但其营业额很大,在中国餐饮市场上,百胜(中国)投资有限公司(肯德基)的营业额傲居榜首,达到54.9亿元,占前100名企业营业额的20.3%。中国加入世贸组织后,外资特别是一些国际企业将进一步涌进中国餐饮市场,竞争也必将进一步激化。
四、我国餐饮业发展的战略
面对新的日趋激烈的市场竞争形势,餐饮企业应如何应对呢?笔者认为应当从经营理念、经营战略、经营形式、管理方法等诸多方面进行研究、探索、调整、创新。具体说来,可以着重从以下九个方面开拓进取。
(一)打造,提高知名度,扩大市场占有率。
牌是一种无形资产,是有价的无形资产。麦当劳、肯德基等国际知名企业所以能占领世界快餐市场,首先得益于它的品牌。就以麦当劳为例,仅仅五十年的时间,从一个小小的汉堡包快餐店发展成为拥有两万多家店铺的世界快餐王国靠的是什么,靠的就是品牌。我们国内有些企业,包括百年老企业常盛不衰,新企业迅速扩张,也是得益于它们在市场上树起的品牌。这些知名品牌不仅为企业自身的经营创造效益,而且还能够有偿转让使用权,扩大市场占有率。餐饮企业品牌的形成,是以产品、服务、环境、文化等多种因素的整合与营造,但其基础是产品,是以产品的品牌为支撑。一个知名企业,必定有其知名产品。产品的品牌能否打响,能否保持,关键是要保证其产品质量的稳定。为此,应建立一套完整的产品质量保证体系。有的企业在创出品牌、得到消费者青睐、销售额扩大之后,不按标准和规范制作,甚至"偷工减料"、粗制滥造,导致质量下降,失去消费者信赖。这样做,无疑等于自杀,其市场占有率下降也就是必然的了。所有企业都要避免走这条邪路。
(二) 发展特色,加强创新,以奇制胜。
特色,是拥有不同于他人或优于他人的产品和服务,是企业在市场竞争中赖以生存和发展的重要条件。对于餐饮企业而言,一定要有自己的特色才能吸引众多的消费者,才能创出自己的品牌。无差别式的经营必定要落伍,甚至被淘汰。发展特色应从本企业的实际情况出发。不同业态,不同风味,不同档次,都可以做出自己的风格和特点;特色的确定,要与市场需求挂钩,离开市场而盲目地发展某种“特色”,是难以奏效的。在市场竞争激烈、消费者图新求变心态的驱动下,餐饮食品的市场周期有缩短的趋势。在保持原有风味特色的基础上不断地推出创新菜,才能战胜对手,持续发展。创新,是企业保持生机和活力的推进器。
(三)树立绿色营销战略,向消费者提供美味健康食品。
在这个绿争化浪潮兴起的时代,营养卫生、健康消费成为人们普遍关心的问题,餐饮企业必须把营养卫生放到经营管理的重要位置上,营养卫生将成为新世纪餐饮业的生命线。近二年来苏丹红事件
出现引起人们的恐慌,人们开始怀疑食品的健康程度。人们渴望绿色健康食品的出现。因此我们应当把住机会,满足现有的绿色需求和潜在的绿色需求客户,提提供具特色的绿色服务。以推动其自我的发展仍至整个绿色市场规模的的形成和发展,加强我国餐饮的竟争核心力。
(四)加强管理,降低成本,提高竞争力科学、严格、有序的管理,苦练内功,是企业在市场竞争中取胜的必备条件。一个企业内部管理松散软弱,杂乱无章,指挥失灵,运作脱节,是不可能在商战中打胜仗的。加强财务管理,降低成本,获得更大的利润,是加强企业管理的出发点和归宿。餐馆的成本降低了,可以在同等条件下做到创收高于其他餐馆。竞争力的提高,也就是人们常说的向管理要效益。降低成本,必须在保证产品和服务质量的前提下进行。就是说,降低成本要靠先进的管理理念、管理模式和管理方法,而决不能用偷工减料、以次充好、降低质量、降低水平的方法去获得。这就必须走科学管理之路。我们知道,所有企业都是要盈利的,赔钱的生意谁也不愿做,谁也做不起。如果由于客观原因而拉动成本提高,宁可适当提高销售价格也不可降低质量。须知,顾客是糊弄不得的。遗憾的是,有的餐饮企业在营业初期菜品质量不错,质价相称,时间一长,菜品质量明显下降,导致顾客锐减,生意难以为继。这个教训值得记取。
(五)准确定位,多档次、全方位开发。当今的餐饮市场有一个显著的特点,就是公款消费减少,个人消费增加,平均消费水平下降。市场形成了"大众化为主,高中低兼顾,多方位开发"的格局。这是餐饮市场走向稳定健康发展的一种表现。所有餐饮企业都应根据市场需求、周围同业布点和经营情况,以及自身的资金、技术、管理条件,选择自己的经营服务对象,正确作出市场定位,然后根据市场定位确定企业的产品结构。如果市场定位不准,消费者群狭小,生意是很难做好的。所以说,正确定位是企业成败的前提条件。市场是经常变化的,一个企业的定位不可能经常变,这是一个矛盾。这就要求企业在总的定位不大变的情况下(部分调整市场定位是必要的、可能的),随着市场的变化适当调整产品结构。比如把菜品和筵席的档次适当拉开,不仅餐馆在这样做,饭店餐厅也在经营大众化品种。这就是它们顺应市场而采取的结构调整措施。当然,大众化的内容和质量(含环境、服务质量)是不尽相同的,其价位也应有所不同。在茫茫商海中企业要扩展,不能仅仅守住原有的阵地,还可以根据市场和自身条件扩大经营范围,调整经营结构。如开发多功能餐厅,开发餐饮工业食品,以及发展与餐饮有关的产业。
(六)发展集团化、连锁化,壮大竞争实力。市场的竞争,在很大程度上是实力的竞争。走集团化、连锁化的道路,是近二十年来许多工商企业在走之路,也是餐饮企业做强做大的必由之路。各行各业所以选择了集团化、连锁化的发展模式,是因为它们有以下六大优势: 一是资金优势。集团与连锁企业不仅自身直接拥有雄厚的资本,而且可以通过加盟和特许等形式,借助他人的资本进行低成本扩张。他们还可以创造条件发行股票,利用社会资金壮大自己实力。
二是人才优势。集团与连锁企业可以吸纳大批多方面的人才,尤其是智能型人才,进行高新技术项目的研究开发。
三是信息优势。集团与连锁企业店多面广,形成网络,便于运用现代技术及时掌握信息,为企业在瞬息万变的市场竞争中抢占先机,捷足先登四是管理优势。集团和连锁企业便于建立适应市场竞争和企业发展的管理模式和管理机制,并拥有一批高素质的管理人才,使企业在科学管理方面走在前列。
五是成本优势。集团和连锁企业可以集中进行采购、加工和广告营销,便于取得规模效益,降低成本,提高竞争力。
六是市场优势。集团和连锁企业在具备上述优势后实力大增,可以集中力量,整合运作,因而可以在市场上获得更大的占有率。发展集团和连锁要量力而行,稳扎稳打,要有规范,保证信誉。连锁企业还要对加盟店有严格的监控,要能够“锁住”。切忌降低质量,无序运作,自砸牌子;切忌超越可能,盲目扩张,形成泡沫经济,昙花一现。要认真研究社会上发展集团与连锁企业的经验与教训,经验要学,教训更要记取,避免重蹈覆辙。集团和连锁企业要求得进一步的发展,应该走产业化之路,使自己成为多功能的“联合舰队”。这样可以增强抵御风险的能力,在商海大战中占居上风。
(七)提升文化品位,增加文化附加值人们对物质的需求是有限的,对文化的需求是无限的。提高餐饮企业的饮食文化品位,已成为餐饮市场竞争的一个重要领域,一种重要趋势。饮食文化是一个广泛的概念。人们吃什么,怎么吃,吃的目的,吃的效果,吃的观念,吃的情趣,吃的礼仪,都属于饮食文化范畴。它贯穿于餐饮企业经营和食事活动的全过程,体现在各个方面、各个环节之中。一般说来,主要有以下一些内容:菜文化。这是饮食文化的基础。人们享受饮食文化,要通过食物这个载体去实现。小吃文化。这是更具民族特色和区域特色,最有食文化韵味的一种民族文化。人们通过小吃可以领略民间饮食的古朴淳厚的文化底蕴。筵席宴会文化,是一种社交文化,是饮食文化的综合体现。它的文化品位更高,文化含量更大,最能反映企业的文化档次。服务文化,是一种形象文化--人的形象文化。服务员是代表企业为客人服务的"大使",她们的装束打扮、服务动作、神态气质,都反映企业的形象营销文化。以上几个方面都有其丰富的内涵,需要认真深入地研究开发。其实,饮食文化内容并不止这些,像酒文化、茶文化也属于饮食文化。我们仅从以上几个领域就可以看出,饮食文化品位上去了,可以提高企业的知名度,增加客源。饮食文化说起来似乎是无形的,实际是有形的,而且是有价的。文化品位的提高,可以相应地甚至超额地提高产品和服务的附加值,为企业带来更大的效益
(八)改善用人机制,树立以人为本精神。人才是企业最可宝贵的资本。如何选好人,用好人,关心人,留住人,是一个企业成功的关键;而人的培养和使用,本身就是一门学问,一种艺术。国有企业原来的用人机制已不适应市场经济的形势,严重制约了人才的发挥和企业的发展,正在进行改革。民营企业在用人方面比国有企业灵活得多,这也是民营企业得以网罗人才、迅速发展的重要条件之一。但是,民营企业也存在弊端,特别是家族式用人机制和家族式管理,以及某些企业侵犯职工权益的行为等等,与现代企业管理的要求格格不入,造成了新的人才流失,继续下去也将严重制约民营企业的发展。一些有识的民营企业家已经看到了这些弊端,正在进行调整。这两种情况都说明,改革用人机制是所有餐饮企业面临的课题。用人机制的改变,要解决好五个问题:一是双向选择,能进能出,自由流动;二是能者上,庸者下;三是有职有权,责权分明;四是建立奖励机制,报酬与职务与业绩挂钩,有条件的可推行年薪制、股权制;五是强化监督机制,约束不轨行为。
在人才管理与使用方面,应分三个层次:

一是决策层。指的是包括董事会、董事长和总经理在内的企业更高领导层。他们是企业的神经中枢,企业的所有重大决策都出自这个层次。因此,决策层的决策正确与否,直接关系着企业的兴衰成败。 
二是管理层。指的是分店与部门经理、技术总监等中层骨干。这部分人担负着承上启下的重任,领导层的决策能否实施,在很大程度上要依赖他们。他们的素质要高,要有较强的组织、指挥、协调、机动能力,能够把决策实施过程中存在的问题及时反馈上来,并提出处理意见和建议。这部分人是企业的重要资源,对他们要加以稳定,待遇要高,有的还可给他们一部分股权,把他们与企业更紧密地联系在一起。企业能否留住人,关键是看能否留住这些人。 
三是执行层。指的是一般技术、服务、行政、后勤人员。这部分人流动性比较大,但又在线,直接影响着企业的产品和服务质量。对待这部分员工要特别加以关心和爱护,按规范要求对他们进行岗位培训,提高他们的能力,解决他们的一些实际问题,解除他们的后顾之忧,使他们能以饱满的热情投入到工作中去。现在,国内餐饮人才市场上已出现职业经理和专业人才公司。他们或对整个餐饮企业负责承包管理,或只对厨房负责承包管理,由他们负责对业主签订合同进行总承包,并由他们自己组织队伍,自己决定分配,自己负责管理,业主只给任务,进行监督,但不加干涉。因为他们大多经过专业训练,有专业管理经验,经营效果一般都比较好。这是一种集约化的管理形式。
(九)建立企业文化
企业要有别人无法学到的东西,那就是企业文化。他是企业历史与时代的产物,作为最新成果的管理科学,它代表企业鲜明的特性、灵活的可塑性和不断的更新与发展能力。企业员工、企业产品、企业本身在卓越的企业文化熏陶和约束下,会给社会大众,企业员工留下美好的印象,确立较高的社会定位,增加员工的自豪感,增加企业知名度,除了成为社会文化的一部分,更加会为企业带来巨大的经济收益。同时它体现企业的经营理念、宗旨、特点以及营销策略、方式等等,也是企业包装和推销自己、赢得市场的重要手段







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